Я работаю менеджером разработки в Miro и активно участвую в найме. Последние несколько лет наша команда удваивается ежегодно и становится мультикультурной, у нас открываются офисы в Америке и Европе.

5 лет назад, в начале стадии быстрого роста, наши процессы найма и онбординга не были готовы к этому, что привело к ошибкам в найме и уходу трети сотрудников. Кроме сильной демотивации это грозило потерей нашей внутренней культуры и не позволяло расти дальше. Нужно было кардинально менять ситуацию.

Расскажу, как исследование опыта успешных технологических компаний помогло нам сфокусироваться на управлении корпоративной культурой, справиться с ошибками в найме и выстроить процесс так, чтобы сегодня команда росла x2 ежегодно, а уровень текучки не поднимался выше 5%.

С первых лет существования компании финальные собеседования со всеми кандидатами проводил наш СЕО, он же со-основатель компании. За ним было последнее слово: он лучше всех понимал, какой должна быть компания в будущем и какая команда для этого необходима. Когда количество финальных собеседований выросло до 3-5 в неделю, CEO перестал успевать их проводить, и это стало тормозить процесс. Он был готов передать эту задачу тимлидам, но для этого нам нужны были общие принципы принятия решений, которые на тот момент не были сформулированы.

Со времени основания компании было принято проводить командное собеседование. Нам было важно, чтобы вся команда, в которой будет работать человек, имела возможность заранее его узнать и решить, хочет ли она с ним работать. Для кандидата возможность заранее познакомиться со всей командой тоже была полезна. В первые годы существования компании на таких собеседованиях собиралось от 3 до 5 человек и проблем не возникало. С течением времени командные собеседования стали собирать до 15 человек. И процесс посыпался.

Многие участники не понимали своей цели и роли в командных собеседованиях, а приходили потому что «так принято». Тимлиды и HR не учили людей проводить собеседования и не объяснили, как и какие вопросы задавать, что важно узнать, как оценивать. Это уменьшало вовлечённость: люди считали, что зря тратят своё время, отмалчивались на собеседованиях и в итоге не понимали, как принимать решение по кандидату.

Отсутствие формализованного описания процесса и общего контекста приводило к тому, что по итогам собеседования люди не могли договориться и оставляли итоговое решение на СЕО, который в это время мог быть в командировке, без возможности быстро ответить. Всё это вызвало неразбериху и стресс для команды и кандидата.

Проблемы командных интервью усугубились, когда мы открыли зарубежные офисы и в собеседованиях стали принимать участие коллеги из России, Европы и Америки. Различия в национальных культурах ещё сильнее усложнили принятия решений и возможности договориться о найме. Например, в Америке вполне естественно менять работу каждые 2 года, в России мы чаще долго работаем на одном месте, а частую смену работы можем расценивать негативно. И это только один небольшой пример, которых в реальности было огромное количество.

Для решения этих сложностей мы формализовали процесс найма, подробно описывая каждый этап, и проводили мастер-классы по собеседованиям. Но всё это не помогало решить главную сложность — отсутствие единого понимания того, как мы принимаем решение о найме и почему именно так.